LEAN, LA PERFECTION

Après la définition de la valeur, la cartographie du flux de création de valeur, le flux continu de création de valeur, et le flux tiré de création de valeur, le dernier pilier du Lean est la perfection.

DE QUOI S'AGIT-IL?

Il s'agit de l'amélioration continue des pratiques de travail par la résolution systématique des problèmes.
Utiliser le mot perfection pour nommer ce dernier pilier est maladroit. En effet, la perfection n'est jamais atteinte et il est toujours possible d'améliorer. Plutôt que perfection, il vaudrait peut être mieux parler de perfectionnement.

QUELLES PRATIQUES?

Je trouve qu'il s'agit du principe le plus difficile à transformer en pratiques de travail. La lecture de The Toyota Way m'a fait réaliser que j'avais largement sous estimé l'implémentation de ce principe. Voici où nous en sommes:

Les rétrospectives

Chaque itération d'un mois se termine par une réunion en équipe complète appelée rétrospective. En se basant sur des métriques, des faits marquants et des impressions, les équipiers identifient les principaux problèmes rencontrées dans l'itération et cherchent des contre mesures à expérimenter dans la prochaine itération pour les résoudre. Ce travail périodique permet de régulièrement prendre du recul sur notre manière de travailler pour s'améliorer.

Notre pratique de la rétrospective d'itération contribue au perfectionnement des pratiques de travail, mais je ne pense pas qu'elle suffise. En effet, les problèmes identifiés tout au long de l'itération attendent la rétrospective pour être sérieusement évoqués en équipe. Ainsi, en attendant la rétrospective, l'équipe aura contourné ces problèmes en perdant en efficacité. Pire, certains des problèmes identifiés tôt dans l'itération auront empiré en attendant la rétrospective en fin d'itération. Les contre mesures demanderont alors plus d'effort. Pire encore, certains problèmes ne sont même pas traités en rétrospective car l'équipe fatigue en fin d'itération (ne me parlez pas de rythme soutenable) ou certains problèmes semblent trop petits pour être traités à 20 équipiers. Dans ce cas, on ne peut réellement parler d'amélioration continue. Nous cherchons donc à compléter la rétrospective d'itération par une autre pratique, plus régulière.

La résolution systématique des problèmes

La lecture de The Toyota Way nous a conduit à expérimenter une approche systématique et structurée de résolution de problème. Nous parions que cette démarche nous permettra d'optimiser nos pratiques au quotidien et en continue en résolvant les problèmes de manière systématique dès qu'ils sont identifiés.
Nous sommes actuellement en train de construire notre pratique de travail. Pour le moment, les équipiers rédigent une fiche dès qu'ils identifient un problème. Cette fiche datée synthétise:

• la description du problème constaté;
• le résultat de la recherche de la cause racine du problème;
• autant de cycles Plan, Do, Check, Act qu'il en faut pour faire disparaitre ce problème et l'empêcher de se présenter à nouveau.

Lorsqu'un problème est résolu par cette approche structurée, sa fiche cartonnée est conservée car elle sera réutilisée et enrichie si jamais le problème revient malgré les contre mesures mis en place. Certaines fiches ressortiront plusieurs fois et révèleront les problèmes récurrents.
Puisque le management visuel sert à ne pas cacher les problèmes, les fiches cartonnées sont affichées sur un tableau baptisé "Problem Solving" (voir photo). Ainsi, n'importe quel équipier peut présenter les problèmes actuels à un manager.
En quelque sorte, cette pratique est au défaut de processus ce que le Stop The Line est au défaut de produit.

Cette démarche présente de nombreux avantages:

• elle contribue à entretenir une amélioration continue des pratiques de travail;
• elle contribue à créer un état d'esprit où les équipiers identifient les problèmes et arrêtent leur travail en cours pour les résoudre afin d'optimiser la création de valeur;
• elle donne des faits pour comprendre les difficultés rencontrées par l'équipe;
• elle rend visibles les problèmes de l'équipe;
  
• elle permet d'identifier les problèmes récurrents dont la résolution est stratégique pour la réussite du projet;
• elle implique les managers de manière constructive dans le travail de l'équipe puisque la résolution de certains problèmes est hors de portée de celle-ci;
  
• elle aide l'équipe à devenir une organisation qui apprend à mieux travailler.

Cette pratique est aussi très difficile à mettre en place. En effet, il faut développer l'état d'esprit de l'identification et de la résolution systématique de problèmes chez les équipiers (à commencer par soi-même!). Il s'agit d'une attention de tous les jours. Il faut aussi et surtout convaincre les managers qu'il est important d'arrêter le travail en cours pour résoudre les problèmes qui freinent la productivité ou réduisent la qualité. Cela peut s'avérer très difficile si les décisions n'ont pas l'habitude d'être prises en se basant sur des objectifs à long terme.

ET MAINTENANT?

Cette petite série de billets sur notre implémentation des 5 piliers du Lean est désormais close. Néanmoins, la pratique quotidienne des outils présentés dans ces 5 billets m'amène à en rédiger bientôt un 6ème. Il sera dédié à un atout qui me semble primordial pour devenir une organisation Lean: la culture d'entreprise.