A travers 5 billets, nous avons balayé un jeu de pratiques de développement logiciel permettant d'implémenter les 5 piliers du Lean:- la définition de la valeur,
- la cartographie du flux de création de valeur,
- le flux continu de création de valeur,
- le flux tiré de création de valeur et
- le perfectionnement.
A travers d'autres billets nous avons vu encore d'autres pratiques toujours relatives au Lean contribuant:
- au jidoka,
- au Stop The Line,
- au poka-yoke et
- aux 5S.
Une pratique quotidienne de ces outils et une attitude d'amélioration continue de tous les les jours ne suffit malheureusement pas pour devenir une organisation Lean. Au mieux, cela développe des îlots Lean.
Attention, c'est déjà beaucoup! Mais il est possible d'aller beaucoup plus loin si on relie ces îlots, si on leur donne du sens et si on assure une continuité par une culture d'entreprise appropriée.
Pour assurer la continuité des pratiques et réellement promouvoir l'amélioration continue, il faut une culture d'entreprise qui exige la prise de décision en se basant sur des objectifs à long terme. Le pilotage au jour le jour et au gré des tempêtes ne donne pas le temps de progresser par la pratique.
Pour donner du sens à ces pratiques et pour justifier leur adoption, il faut une culture d'entreprise connue des équipes. Les pratiques et l'attitude qui va avec sont d'autant plus facilement adoptées si les équipes comprennent en quoi cela sert leurs clients, leur entreprise et leur développement personnel.
Pour qu'une telle culture d'entreprise soit connue des équipes, il faut qu'elle soit enseignée. Il est de la responsabilité des managers d'être des leaders qui pratiquent et enseignent la culture à leurs équipes. Pour cela, ces leaders doivent être sur le terrain, connaître le métier et enseigner le métier par l'exemple en se référant à la culture d'entreprise qui justifie la manière de le pratiquer. Dans une telle dynamique, les leaders deviennent des praticiens de la résolution systématique des problèmes pour aider leurs équipes à devenir plus productives et les aider à tenir leurs objectifs.
Alors, avec des pratiques solidement enracinées dans une culture d'entreprise, elle-même enseignée par des leaders praticiens, il devient envisageable de relier les îlots Lean pour développer une organisation Lean.
ET MAINTENANT?
Au boulot!
Attention, c'est déjà beaucoup! Mais il est possible d'aller beaucoup plus loin si on relie ces îlots, si on leur donne du sens et si on assure une continuité par une culture d'entreprise appropriée.
Pour assurer la continuité des pratiques et réellement promouvoir l'amélioration continue, il faut une culture d'entreprise qui exige la prise de décision en se basant sur des objectifs à long terme. Le pilotage au jour le jour et au gré des tempêtes ne donne pas le temps de progresser par la pratique.
Pour donner du sens à ces pratiques et pour justifier leur adoption, il faut une culture d'entreprise connue des équipes. Les pratiques et l'attitude qui va avec sont d'autant plus facilement adoptées si les équipes comprennent en quoi cela sert leurs clients, leur entreprise et leur développement personnel.
Pour qu'une telle culture d'entreprise soit connue des équipes, il faut qu'elle soit enseignée. Il est de la responsabilité des managers d'être des leaders qui pratiquent et enseignent la culture à leurs équipes. Pour cela, ces leaders doivent être sur le terrain, connaître le métier et enseigner le métier par l'exemple en se référant à la culture d'entreprise qui justifie la manière de le pratiquer. Dans une telle dynamique, les leaders deviennent des praticiens de la résolution systématique des problèmes pour aider leurs équipes à devenir plus productives et les aider à tenir leurs objectifs.
Alors, avec des pratiques solidement enracinées dans une culture d'entreprise, elle-même enseignée par des leaders praticiens, il devient envisageable de relier les îlots Lean pour développer une organisation Lean.
ET MAINTENANT?
Au boulot!
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